Ein Plädoyer für strategische Wachsamkeit und operative Bescheidenheit.
Gute Governance in Non-Profit-Organisationen ist kein Luxus.
Sie ist die Grundbedingung für nachhaltiges Wirken.
Doch in der Praxis zeigt sich ein ernüchterndes Bild: zu wenig Reflexion, zu viel Gewohnheit – und eine oft schmerzhafte Distanz zwischen Anspruch und gelebter Realität.
Warum Governance kein Selbstzweck ist
Governance meint mehr als Statuten, Protokolle und Stiftungsaufsicht.
Sie bezeichnet das Zusammenspiel aus Aufsicht, Steuerung und Verantwortungsübernahme.
Gerade bei NPOs ist sie besonders anspruchsvoll: Der soziale oder gemeinnützige Zweck steht im Vordergrund, die Wirkung oft schwer messbar, und das Vertrauen der Öffentlichkeit ist zugleich Kapital und Risiko.
Die blinden Flecken in Schweizer NPO
Viele Organisationen bewegen sich in einer Komfortzone.
Verwaltungsräte oder Stiftungsräte werden ehrenamtlich rekrutiert – häufig nach Nähe und weniger nach Kompetenz.
Interne Kontrollmechanismen sind rudimentär, strategische Weiterentwicklungen selten datengestützt.
Und selbst grössere Organisationen scheuen sich, unbequeme Fragen zu stellen: Wie unabhängig ist das Präsidium? Gibt es Interessenkonflikte? Wird der Impact systematisch geprüft?
Ein Appell an die Führungsebene
Gute Governance beginnt mit Selbstkritik.
Und sie braucht Menschen, die sich der Verantwortung bewusst sind – nicht als Aushängeschild, sondern als aktive Gestalterinnen und Gestalter.
Wer auf Qualität setzt, muss den Diskurs fördern, die Zusammensetzung des Gremiums gezielt weiterentwickeln und operative Rollen sauber abgrenzen.
Mit wenig Ressourcen grosse Wirkung
NPO-Governance ist anspruchsvoll, weil sie mit wenig Ressourcen grosse Wirkung entfalten soll.
Doch genau deshalb verdient sie höchste Aufmerksamkeit.
Organisationen, die sich ernsthaft mit ihrer Governance auseinandersetzen, schaffen Vertrauen – intern wie extern.
Und nur mit Vertrauen lässt sich Wirkung erzielen.
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